2012年5月全国自考管理学与人力资源管理试题

　　2012年5月管理学与人力资源管理试题

　　(课程代码11747)

　　第一部分

　　必答题(必答题部分包括一、二、三题,共60分)

　　一单选题。本题包括1- 5小题，每小题1分,共5分。

　　1.有可能降低制造业企业碳排放的策略是( )

　　A.雇佣较少的本地员工

　　B.从本地获取原材料

　　C.只生产出口产品

　　D.从海外购买新机器设备

　　2.控制幅度是指( )

　　A.组织运营的工厂数量

　　B.个人直接监督的员工数量

　　C.组织的市场份额

　　D.组织所雇佣的总人数

　　3.泰罗管理理论中的“例外管理”是指( )

　　A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方

　　B.管理者应确保预箅计划与预算的实际执行情况-致

　　C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担

　　D.管理者应把时间用在查看有问题的地方

　　4.不属于Y理论特点的事( )

　　A.人们享受工作并参加工作过程中

　　B.人们必须受到强迫才能工作

　　C.人们会受到自我实现的激励

　　D.人们欢迎来自工作场所的挑战

　　5.对团队型管理风格最好的表述是( )

　　A.对人关心程度高，对任务关心程度低

　　B.对人关心程度低，对任务关心程度高

　　C.对人关心程度高，对任务关心程度高

　　D.对人关心程度高，对任务关心程度低

　　二、简答题。本题包括第6- 8小题,共15分。

　　6.简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。(5 分)

　　7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。(5 分)

　　8.对比外部招募，内部招募有哪些优点(5 分)

　　三、案例分析题。本题包括第9- 12 小题,共40分。

　　仔细阅读案例，并回答笫9- 12 小题。

　　A2Z有限公司

　　A2Z有限公司是中国-家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族依然控制着该公司。A2Z公司从事在工业领域广泛应用的电子元件的生产，因其产品质量商、售价合理赢得了良好的声誉。公司拥有所生产的- -些产品的专利，但是这些专利即将到期。公司有两个工厂，这两个工厂距离很近，总共雇佣了1300 名工人，其中大多数是按非全日制合同雇佣的妇女。公司的年销售额是3.6亿，净利润占销售额的23%，比行业平均水平高6%。

　　尽管以上业绩良好，但是公司当前扔面临着一些问题。最近一段时间，公司的人员流动率迅速增加，缺勤率也开始上升，原因主要来自两个方面。第一，公司的工资率低于行业的平均水平，而且目前公司也没有实施有效的激励工资计划。这种工资政策显然有利于公司保持低成本运作，并且产品销售良好，获得的高利润可以持续不断地给股东支付商额股息，因此被认为是理所当然的。第二，公司的管理层非常专制，员工几乎不参与管理决策过程。公司采用扁平化的组织结构，其控制幅度很宽，而且内部几乎没有自上而下或横向的沟通。实际上，无论是对于工人还是管理人员，公司都没有提供系统化培训计划。进来，公司还发生了一些劳资纠纷。当地政府也开始关注公司的运营情况。首先，由于公司无视旨在降低生产污染的新法规，政府对公司的两起污染事故进行了处罚，但公司的董事会却回应说，如果采用新的环境友好型的方式进行生产，公司的成本会大幅提高，利润会随之减少，相比之下，继续采用原来的生产方式并缴纳罚款，看起来成本更低。其次,政府颁布了一些劳动法规,要求所有企业的员工都应接受定期培训，对劳动者的工作时间进行限定，控制非全日制员工占全部员工的比例。政府为那些准备实施新法规的公司提供财政补贴和税收优惠政策，但A2Z公司至今还没有打算去获得任何财政支持。另外，政府已经宣布准备队进口外国原材料数量进行限定,同时,对计划提高产品出口额的公司提供补助。A2Z公司董事会对这项规定非常关注，因为目前公司40%的原材料需要进口，而产品出口额只占总产品量的10%。

　　公司最近任命了一名新的人力资源经理，让他总结公司面临的问题，并在下一次会议上向董事会做汇报，他将会运用SWOT分析方法对公司进行分析，在此基础上，提交一份关于公司面临的利益相关者问题的报告,提出重新调整公司结构以构建一种具有民主管理风格的纵深组织结构的建议，以及提议在公司实施系统化的培训。

　　(案例信息纯属虚构，仅作考试用途。)

　　9. 根据案例材料，对公司现状进行SWOT (优势、劣势、机会、威胁)分析。(12分)

　　10. 根据案例材料，阐述公司的利益相关者关心的问题。(8 分)

　　11. 解释建立纵深的组织结构需要对组织进行哪些调整，并说明公司采用民主式管理风格的好处。(10 分)

　　12. 解释系统培训的含义及其优点。(10 分)

　　第二部分

　　选答题(本部分包括四、五、六、七题，每题20分。任选两题回答，不得多选，多选者只按前两题计分，共40分。)

　　四、本题包括第13- 14 小题，共20分。

　　13、简述特征领导理论与风格领导理论的含义，并指出两者的三个区别。(10 分)

　　14、简述布莱克和莫顿的理论，并解释如何将他们的理论应用于组织管理中。(10 分)

　　五、本题包括第15- 16小题， 共20分。

　　15.简述麦格雷戈有效团体的理论，并解释成为有效工作团体的约束条件。(10 分)

　　16.简述贝尔宾的理论，并解释有效团队应拥有的角色。(10 分)

　　六、本题包括第17- 18小题，共20分。

　　17.简述激励理论中的传统理论、人际关系理论和复杂人理论之间的区别。(10 分)

　　18.简述日本式管理(Z 理论)的核心优点。(10 分)

　　七、本题包括第19- 20小题, 共20分。

　　19.简述员工考评的重要性，并解释考评过程所涉及的阶段。(10 分)

　　20.简述可能会降低考评效果的不利因素。(10 分)

　　2012年5月管理学与人力资源管理试题参考答案

　　一、选择题

　　1.B

　　2.B

　　3.D

　　4.B

　　5.C

　　二、非选择题

　　6. 简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。(5 分)

　　答: 工作设计的五项原则包括如下:

　　(1) 每项工作应包括完成-件产品或-种活动过程所需的全部任务。这将确保员工对工作的关注得到维持并且获得-种成就感。这一原则有时被称为封闭原则;

　　(2) 监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质负责;

　　(3) 采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围;

　　(4) 员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法;

　　(5) 工作组应得到鼓励，因为这伲进了员工间的交流与协作。

　　工作设计与再设计的实现途径包括如下: (1)工作轮换(2)工作扩大化(3)工作丰富化。

　　7. 简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。(5 分)

　　答: 正式团体或官方团体是由管理人员建立的，以完成组织内的特定任务，是组织结构的一

　　部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规，也将安排有关行为规范的会议。

　　正式团体的例子:健康和安全委员会;预算委员会;营销战略的营销团队。

　　非正式或非官方团体是由具有相同兴趣的人组成的,这种类型的团体并不是组织正式结构的

　　一部分。这些团体没有任何正式的规章条例，但是却有一系列非正式的行为规则。

　　非正式团体的例子:公司内部的象棋协会;各种俱乐部协会;公司员工组织的篮球协会等。

　　8. 对比外部招募，内部招募有哪些优点(5 分)

　　答: 外部招募的优点:

　　(1)带来新思想和新方法。(2)树立形象。(3)有利于招聘-流人才。(4)外部求职者大多具有较多

　　的实践经验，可以节约培训员工费用。(5)可以避免企业内部的不团结。

　　内部招聘的优点:

　　(1)提供雇员职业发展通道。(2). 上岗引导时间较短，因此他们选错人的机会较少。(3)管理人员了候选人，因此他们选错人的机会较少。(4)内部招聘比外部招募要快且便宜。

　　内部招募与外部招募相比要快且便宜，它的优点是能够增强员工的组织承诺感。

　　9. 根据案例材料，对公司现状进行SWOT (优势、劣势、机会、威胁)分析。(12 分)

　　答: 公司的优势：公司是-一家有25年历史的大型制造企业;产品质量高，售价合理;公司取得了一些专利;公司净利润占销售额比行业平均水平高。

　　公司的劣势：公司人员流动率迅速增加，缺勤率也开始上升;公司的管理层非常专制，几乎没有横向沟通;公司没有提供系统化培训计划;公司没有实施有效的激励工资计划;

　　公司的机会：政府颁布了劳动法规，要求员工接受定期培训;政府为那些准备实施新法规的公司提供财政补贴和税收优惠政策。

　　公司的威胁：政府已经宣布准备对进口的国外原材料数量进行限定;对计划提高产品出口额

　　的公司提供补助。

　　10. 根据案例材料，阐述公司的利益相关者关心的问题。(8 分)

　　答:公司的利益相关者主要包括雇员、管理者、股东、政府等。

　　股东对组织利润水平的增长最感兴趣，希望公司的年销售额更多。

　　管理者对销售总水平的增长最感兴趣，本案例中人力资源经理最关心的构建民主管理风格和

　　纵深组织结构。

　　雇员对组织的发展速度最感兴趣。案例中雇主希望有-一个好的沟通制度和能够提供系统化的培训计划。

　　政府对组织产生直接的影响。本案件中政府关心公司的污染事件,关心公司员工的定期培训。

　　11.解释建立纵深的组织结构需要对组织进行哪些调整，并说明公司采用民主式管理风格的

　　好处。(10分)

　　答:公司原来管理层非常专制，采用扁平化的组织结构，其控制幅度很宽，但是几乎没有自

　　下而上或横向沟通。所以可以建立纵深组织结构，建立有效的沟通渠道。民主管理风格的好

　　处:员工乐于参与;组织可以获取员工的真实想法;能够调动员工的积极性;公司的决策更加科学;可以实施员工自主管理和目标管理,提高管理效率。

　　12.解释系统培训的含义及其优点。(10 分)

　　答: 一个系统培训的过程(培训循环)包括以下过程:

　　培训策略;建立培训机构;确定培训需求;制定培训计划;评估培训;实施培训系统培训具有以下优点: (1) 为组织储备熟练技工，供组织统- -调配使用。(2) 提高现有技能。(3) 提高工作绩效，并提高全员生产率。(4) 增长员工知识和经验。(5) 改善顾客服务质量。(6) 增强员工责任，提高员工士气。(7) 提升员工个人知识和技能。(8)增加员工个人成长机会。

　　13.简述特征领导理论与风格领导理论的含义，并指出两者的三个区别。(10 分)

　　答: (1) 特征领导理论:与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征。(2) 风格领导理论:与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。结果表明，对于一个领导得来说，领导方式非常重要。风格领导理论家的研究关注于能够使领导者最大可能的取得成功的一些领导方式,在实践中,产生了两种不同的理论,一种是从专制-民主式的角度来考虑领导，另外-种是从员工导向或任务导向的角度来考虑领导。

　　区别:是培养方式不同，一个是天生具备,一个是后天可以培养;二是领导的关注点不同，一个是关注领导者自身的领导特征，一个是关注于任务达成和关心下属。三是产生的效果不同，一个是领导者自身的影响，一个是团体合作的影响。

　　14.简述布莱克和莫顿的理论，并解释如何将他们的理论应于组织管理中。(10分)

　　答:布莱克和莫顿的管理方格

　　15.简述麦格雷戈有效团体的理论，并解释成为有效工作团体的约束条件。(10 分)

　　答:麦格雷格的有效与无效团体

　　麦格雷格认为有两个重要的因素影响了团体变成有效团体的能力,这两个因素是直接约束和团体激励与沟通。直接约束包括:①团体规模。团体规模。②任务性质。③团体成员。包括成员的个性、经历和知识。④环境因素。包括客观因素以及组织的文化和传统。

　　16.简述贝尔宾的理论，并解释有效团队应拥有的角色。(10 分)

　　答:贝尔宾认为所有的团体和团队都需要-种平衡感，在团体内工作的每个个体都会有双重角色。主要角色是他们的专业能力，次要角色与他们在团体内的工作有关。团队角色包括以

　　下: (1) 主席(协调者) (2) 实干家(贯彻者) (3) 塑造者(4)培养者(5)资源调查者(6)监督评价者(7) 协同工作者(8) 完善者。贝尔宾又补充了另外-一个角色，即专家。

　　只有在需要专家意见时这个人才会加入团队，比如当需要财务或者法律等方面的建议时。贝

　　尔宾的结论是: 一个理想团队由一名主席或塑造者、-名培养者、一名监督评价者以及其他

　　每个种类的一名或多名成员组成。

　　17.简述激励理论中的传统理论、人际关系理论和复杂人理论之间的区别。(10 分)

　　答:(1)传统理论/经济人理论:主要包括泰罗和麦克雷格的成果，他们能够激励员工的因素是货币。(2)人际关系理论:为了形成--种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。(3) 复杂人理论:激励理论中最为现代的，其观点是个人因所面临的环境发生变化而导致需求变化，因此正确激励员工的方法不止一种。

　　18.简述日本式管理(Z理论)的核心优点。(10分)

　　答:日本式管理模式。由威廉大内提出。总结了日本工业企业中常见的若干核心观点: (1)为核心员工提供终身雇佣制。(2) 晋升通常产生于在职的员工中。(3) 长期成长的期望取代短期获利的目的。(4) 核心员工55岁强制退休的政策。(5) 鼓励雇佣临时员工。(6)在组织内部鼓励按照层级进行决策。(7) 所有部门都鼓励团队合作。(8) 管理层与雇员之间有高度的信任。(9) 与集体责任相比，个人成就不是很重要。(10) 职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范。(11) 实施家长式的管 理模式。(12) 将绩效考评看作是一个长期的过程。

　　19.简述员工考评的重要性，并解释考评过程所涉及的阶段。(10 分)

　　答:考评的重要性主要包括以下几点: 一是员工考评是组织人力资源管理职能的一个重要组成部分;二是考评的目的是为了确定员工如何有效地完成了他们的工作，以及确定组织是否

　　能做些什么来帮助员工实现他们自己的个人目标和组织目标。三是考评可以为员工提供额外

　　的培训或采用工作丰富化。

　　考评的阶段包含如下: (1) 填写考评表。考评表包括三个重要组成部分:考评的中心，考评是以员工工作本身为中心的;考评的标准，为评定绩效选择考评标准;绩效等级，用于评定绩效。(2) 进行考评面谈。考评人与员工之间会就将来预计要做什么达成共识。(3) 达成共识的行动，并将转化成会对员工的行为产生影响的基本因素，如晋升或加薪。(4) 绩效评估。它是以所达成共识的行动计划为基础，来评定所取得的成功或失败。此后，考评过程可以按同样的程序重复。

　　20.简述可能会降低考评效果的不利因素。(10分)

　　答: (1)会造成上司和员工之间的对抗。(2)评价可能会存在个人偏见。(3)考评面谈被认为是不

　　太正式、内容过于松散及对交谈控制太差，看起来像无意义的聊天。(4)考 评过种被看作是未完成的事务，而不是被认为是持续不断的绩效管理过程。(5)考评的目的一所设立的目标很快就被废弃了。(6)考评过程被认为是组织的官僚政治活动的一个实例。