江苏自考报名-绩效管理精编资料

　　一、填空、单选、多选

　　1、从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括 个人绩效和组织绩效 两个方面。单

　　2、 结果绩效论 这种观点认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。单

　　3、 行为绩效论 这种观点认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。单

　　4、 统一绩效论 把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。单

　　5、多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。单

　　6、多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。单

　　7、绩效的特性是：多因性 2.多维性 3.动态性?填

　　8、动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。单

　　9、绩效管理的关键决策：1、评价什么 2、评价周期 3、谁来评价 4、评价方法 5、评价结果应用 多

　　10、企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需具备相应的条件：第一，实行战略管理。 第二，形成合理的组织体系。第三，拥有扎实的管理基础工。第四，具备绩效导向的企业文化。多

　　11、在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：多

　　第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作;第二，提供员工完成任务所必需的有关资源;

　　第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能;第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍;第五，为员工规划良好的职业发展。

　　12、在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：多

　　第一，对上级和公司目标负责; 第二，对公司业务负有不可推卸的责任;

　　第三，是公司完成目标的中坚力量;第四，是公司和员工沟通渠道的中间体;

　　第五，保证公司政令的畅通。

　　13、强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。单

　　14、系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。单

　　15、绩效管理的典型模式 (1)“德能勤绩”式(2)“检查评比”式 (3)“共同参与”式(4)“自我管理”式。多

　　16、第一阶段：奖勤阶段(20世纪60、70年代)单

　　第二阶段：主观评价(20世纪70年代末至80年代中期)单

　　第三阶段：德能勤绩(20世纪80年代至90年代初)单

　　第四阶段：科学考核(20世纪90年代中期至今)单

　　17、绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。单

　　18、绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对与员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。单

　　19、“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。单

　　20、设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。多

　　21、控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。单

　　22、 控制论 、 系统论 、 信息论 是绩效管理的一般理论基础。多

　　23、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

　　24、制定公司战略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下结合法三种。填

　　25、自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。单

　　26、自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。单

　　27、上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。单

　　28、设置绩效评价指标的基本要求：1.战略一致性 2.指标内涵清晰明确 3.指标独立性 4.指标具有针对性 5.指标具有可测量性多

　　29、战略一致性指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企业战略目标的实现。单

　　30、指标内涵清晰明确指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生。单

　　31、指标独立性，指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象。单

　　32、指标具有针对性，指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项。单

　　33、指标具有可测量性，指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的。单

　　34、绩效信息收集可以有多种主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管(经理)、同管理者的部门和管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。多

　　35、绩效信息主要有以下几个来源：现在的数据，如财务绩效数据，这些信息可以直接向绩效管理的相关者索取;临时调查数据，主要是员工的行为、态度、能力等指标的信息;初加工的信息，是指将所有收集到的原始数据根据一定的目标进行了一定程度的加工处理的数据。多

　　36、影响绩效考核的主观因素:包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。多

　　影响绩效考核的客观因素(1)企业的发展阶段。 (2)员工类型。 (3)人力资源系统的规范化程度。(4)成本。(5)人力资源管理的组织结构。(6)企业文化的支持程度。多

　　37、系统论的核心思想是 系统的整体观念 。单

　　38、简述绩效评价指标的构成要素?1.指标名称2.指标编号3.指标定义填

　　39、指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。单

　　40、指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。单

　　41、指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。单

　　42、集合性是系统最基本的特征单

　　43、相关性是指系统各要素相互依存相互制约单

　　44、彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论。单

　　45、从信息论的角度看，管理过程的实质就是 信息过程 。单

　　46、美国马里兰大学管理学兼心理学教授 爱德温·洛克 和 休斯 于1967年提出“目标设置理论”。单

　　47、需要激励模式的代表理论:马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论 影响最为广泛。单

　　48、动机---目标激励模式：这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论,权衡激励模式：该理论基础为 亚当斯提出的公平理论 。单

　　49、强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家 斯金纳 创立的强化理论。单

　　13、员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感 、 程序公平感 和互动公平感 。填

　　50、绩效考核系统的原则：1、公平解释原则2、平等对话原则3、相对稳定原则。填

　　51、工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。工作分析的客体是工作岗位。单

　　52、绩效管理的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。单

　　53、绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联、又相互制约的。单

　　54、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。单

　　55、组织文化对于绩效管理系统的不同影响：1、长期导向文化2、开放沟通文化。填

　　56、绩效管理对组织文化的影响：1、强化作用2、构建作用。填

　　57、工作分析的原则：1、科学原则2、系统原则3、动态原则4、目的原则5参与原则6、经济原则7、岗位原则 填

　　58、绩效管理作为一个子系统具有的一些新特征：1、绩效管理的整体性2、绩效管理的集合性3、绩效管理的相关性4、绩效管理的目的性5绩效管理环境适应性 多

　　59、绩效管理的一般基础理论：1、控制论2系统论3、信息论 多

　　60、缔效计划的制定流程通常包括准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段。沟通和审定阶段。多

　　61、1938年，管理学家 切斯特·巴纳德 出版了《经理的职能》一书。被认为是 首开 企业经营战略研究之先河。单

　　62、第四种角度主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授提出来的看法，他认为战略是差异化的选择与定位。单

　　63、美国学者伊戈尔·安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》单

　　这本著作成为现代企业战略理论研究的起点 单

　　64、设计学派 单

　　65、计划学派 单

　　66、定位学派 单

　　67、企业家学派 单

　　68、认知学派 单

　　69、学习学派 单

　　70、权利学派 单

　　71、 坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识 、 程序性知识 或 技能 和 动机 。填

　　72、 卡迪 、多宾斯 和 沃德曼 提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。单

　　73、针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息： 职位资格 、职位责任和职位标准 填

　　74、针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等，职位责任大 ，职位责任范围 ，职位责任程度 填

　　75、针对绩效管理，薪酬评估着重在关于 固定收入 、 浮动收入 、 福利体系 (福利收益与工作体验)三大模块上。填

　　76、绩效评价标准体系具有 完整性 、协调性 和 比例性 三个特征。单、多

　　77、 基本标准 就是合格的标准，是对员工最基本的期望。单

　　78、 指标权重 是用来区分指标相对重要性程度的概念。单

　　79、卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。单80、绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。填、单

　　81、绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分内容。填、单

　　82、绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。单

　　83、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，即目标是具体的，指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点。单

　　84、选择与企业价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。单

　　85、目标是可衡量的，指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。单

　　86目标是可达到的，指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。单

　　87、目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。单

　　88、目标是以时间为基础的，指目标在一定的时间限制内。单

　　89、经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。单

　　90、对偶比较法，将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。单

　　91、倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其它评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。单

　　92、量词式标度，就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差。单

　　93、等级式标度，用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁;1、2、3、4等。 单

　　94、数量式标度，是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。单

　　95、定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。单

　　96、绩效目标的制定必须认真考量两个要素：部门战略规划、往年的绩效目标和结果。填

　　97、(1)准备阶段的绩效沟通：传播理念 (2)前期的绩效沟通：目标认同 (3)中期的绩效沟通：克服障碍(4)后期的绩效沟通：指导激励 单

　　98、、绩效沟通的渠道主要包括向下沟通 、 向上沟通 、 双向沟通 、 绩效反馈 等形式。多

　　99、正式沟通又可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。单

　　100、结果反馈，管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。单

　　101、问题诊断，针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生问题的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响。单

　　102、员工激励，根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来。单

　　103、行动计划，和员工一起讨论，确定下一阶段的工作目标，完成进度表和检查考核计划。 单

　　104、考勤记录法，这种收集信息的方法最常用，主要记录员工出勤情况。 单

　　105生产记录法，在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原料数目等。 单

　　106、关键事件记录法，对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。 单

　　107、减分搜查法。按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。 单

　　108、观察法，指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。 单

　　109、他人反馈法，指管理者通过其他员工的汇报，反映来了解某些员工的工作绩效情况。 单

　　110、按照考核时间可将绩效考核分为 定期考核 和 不定期考核 。 单

　　111、按照考核性质可将绩效考核分为定性考核(主观考核)和定量考核(客观考核) 单

　　112、按照考核主体，绩效考核可分为上级考核、自我考核、同事考核，专家考核、和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。单

　　113、按照考核形式，绩效考核可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。单

　　114、按照考核方法，绩效考核可分为绝对标准考核和相对标准考核。单

　　115、绝对标准考核即按统一尺度去衡量形同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。单

　　116、相对考核标准是只小组内部同类人员相互比较做出评价，可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。单

　　117、特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。单

　　118、行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。单

　　119、结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量。如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。 单

　　110、信度指标多以相关系数表示，大致分三类：稳定系数，指跨时间的一致性;等值系数，指跨形式的一致性;内在一致性系数，指跨项目的一致性。(科高)5-6个单选

　　120、绩效反馈面谈的主要方法 (1) 倾听法 (2) 说服法 (3) 解决问题法 多

　　121、倾听法，绩效结果反馈者如实将考核结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。单

　　122、说服法，绩效结果反馈者如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明绩效结果的正确性，最后鼓励其发扬优点，改进缺点再创佳绩。 单

　　123、解决问题法，绩效结果反馈者一般不将考核结果告诉被评人，而且帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励并督促其执行。单

　　124、BEST反馈：BEST每一个大写字母代表一个词：描述行为(behavior description)，表达后果(express consequence) ， 征求意见(solicit input) ， 放眼未来(talk about positive outcomes 单

　　B就是行为，意思是第一步先表述干了什么事;

　　E表达后果，干这件事的后果是什么;

　　S是问一问征求意见，你觉得应该怎么改进;

　　T和汉堡原理最底层面包是完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，以肯定和支持收场，鼓励员工。单

　　124、绩效反馈根据被考核者的参与程度为三种：指令式、指导式、授权式。 多

　　125、按照反馈的内容和形式分类，绩效反馈分为和非正式反馈。多

　　126、贡献型(工作业绩好、工作态度好)下属面谈策略为：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。 单

　　127、安分型(工作业绩差、工作态度好)下属面谈策略为：以制定明确的严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。单

　　128、外部因素主要指组织所处的外部环境因素，包括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等。 多

　　129、效度的判断方法：1、内容效度2、预测效度3、结构效度 多

　　130、对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工 多

　　131、对于贡献型下属，面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求 单

　　132、ADDIE分别是 分析 、 设计 、 开发 、 实施 、评价 五大阶段 单

　　133、解决组织绩效的问题有几种方式：愿望导向、需要导向与结果导向 填

　　134、“愿望导向”是指客户需要什么，就给他们什么。 单

　　135“需要导向”指的是通过一系列活动来应对客户的绩效差距。 单

　　136、“结果导向”是指在商业组织目标的绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本137、原因来找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。单

　　138、绩效改进的评价可分为四类：形成性评价、形成性评价、证实性评价、无评价。多

　　139、形成性评价，应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性。单

　　140、形成性评价，关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能够帮助组织战略目标的达成。单

　　141、证实性评价，需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续能力，持续效果。单

　　142、元评价，是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。单

　　143、一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性 、 标准的缺陷 、 标准的污染 和 可靠性 。 多

　　144、 行为锚定等级评价法 是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。

　　145、排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比较早的考评方法 单

　　146、配对比较法又叫对偶比较法、两两比较法，是在交替排序法基础上的一种优化 单

　　147、平衡计分卡，简称BSC，是美国哈佛商学院教授 罗伯特·S·卡普兰 和咨询公司总裁 大卫·P·诺顿 于l992年发明并推广的。 单

　　148、确定工作产出的四个原则首先是 增值产出的原则 。 其次为 客户导向的原则 。 再次是 结果导向的原则 。 最后是 确定权重的原则 。

　　149、设定绩效指标时考虑两类标准：基本标准与卓越标准

　　150、平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效。 多

　　151、增值产出的原则 单

　　152、关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限 多

　　153、指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核 单

　　154、标准只的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 单

　　155、标杆管理法 单

　　156、竞争标杆管理 单

　　157、功能标杆管理 单

　　158、流程标杆管理 单

　　159、关键绩效指标的原则：1.目标导向原则 2.可操作性原则 3.过程控制原则 多，填

　　160、关键绩效指标体系的特征1.系统性2.可控与可管理性3.价值牵引和导向性 多、填

　　161、目标管理法的优势： 1.形成激励2.有效管理 3.明确任务 4.控制有效 填空

　　162、目标管理法的劣势：1.只注重短期目标2.目标设置困难3.不灵活的危险4.目标管理对员工动机假设过分乐观5.缺乏必要的“行为指导” 多

　　163、简述标杆管理的作用?1.追求卓越 2.流程再造3.持续改善4.创造优势，创造核心竞争力 5.有助于建立学习型组织 多

　　二、名词解释

　　1、所谓绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

　　2、组织文化:通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。

　　3、工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率

　　4、战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

　　5、战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

　　6、绩效评价指标：对被评价者的绩效(作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素)进行评价的各项目。

　　7、绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。

　　8、目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

　　9、挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

　　10、绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。

　　11、绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。

　　12、绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。

　　13、信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

　　14、效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。

　　15、绩效考核：通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

　　16、晕轮误差 ：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。

　　17、首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。

　　18、近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。

　　19、趋中化倾向，是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离

　　20、绩效反馈：为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。

　　21、绩效面谈，是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论

　　22、绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。

　　23、绩效奖金：企业依据员工个人的绩效评价结果确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。

　　24、特殊奖金认可计划：在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。

　　25、绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

　　26、自我报告法：通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。

　　27、因素考核法：也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

　　28、图解式考核法：最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准：列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)。以及跨越范围很宽的工作绩效等级(从“不令人满意”到“非常优异”)，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。

　　29、360度绩效反馈：也称为全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为。

　　30、关键事件即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。

　　31、关键事件法

　　三、简答

　　1、绩效管理的特点有哪些?

　　答：1.目标导向 2.强调发展 3.以人为本 4.系统思维 5.注重沟通

　　2、绩效管理的目的是什么?

　　答：1.战略目的 2.管理目的 3.开发目的 4.信息传递目的 5.组织维持目的 6.档案记录目的

　　3、绩效管理的基本流程?

　　答：1、绩效计划 2、绩效实施3、绩效评价 4、绩效应用 5、绩效改进

　　4、绩效管理的实践问题?(科高)简

　　答：(一)人力资源经理和直线经理定位不明 (二)绩效管理与战略目标相脱节

　　(三)绩效指标缺乏科学性 (四)过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

　　(五)忽视绩效面谈和绩效反馈 (六)绩效评估结果没能得到切实的运用

　　5、绩效管理的认识误区

　　答：1、将绩效管理等同于绩效考核

　　2、决策者对绩效管理重视不够

　　3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

　　4、员工对绩效缺乏理解

　　6、高层管理者的角色和职责

　　答： 1、高层管理者在战略方面主要承担以下职责：

　　第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展;

　　第二，承担公司发展所必须承担的风险;

　　第三，倡导并执行公司文化及价值观;

　　2、在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：

　　第一，奖励和鼓励员工的出色工作;

　　第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。

　　7、激励理论大致可分为一下四种：

　　答：1、需要激励模式2、动机—目标激励模式3、权衡激励模式4、强化激励理论

　　8、绩效考评系统的建立机制：

　　答：1、员工参与机制2、自我评定机制3、反馈机制4、申诉机制5监督机制6、绩效信息收集系统

　　9、工作分析对绩效管理环节的作用?

　　答：1.职位描述是绩效目标评估指标的来源。

　　2.职位的工作关系决定了绩效评估关系。

　　3.工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

　　10、工作分析对人力资源管理的意义?

　　答：1.工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。

　　2.工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。

　　3.工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。

　　4.工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。

　　5.工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。

　　6.工作分析有利于职业生涯规划和管理。

　　11、战略性人力资源管理的特点主要体现在哪几个方面?

　　答：1.在管理理念上 2.在管理内容上 3.在管理形式上

　　4.在管理方式上 5.在管理手段上 6.在管理层次上

　　12、绩效计划的制定流程?

　　答：(一)绩效计划的准备

　　(二)绩效标准的确定

　　(三)绩效目标的确定阶段

　　(四)绩效计划的沟通

　　(五)绩效计划的审定和确认

　　13、绩效目标的重要性?

　　答：(一)为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理

　　(二)有助于员工了解自己的工作在组织中的价值

　　(三)为绩效实施和绩效评价提供主要的依据

　　14、绩效目标的制定原则?

　　答： (一)目标是具体的 (二)目标是可衡量的 (三)目标是可达到的

　　(四)目标是与公司和部门目标高度相关的 (五)目标是以时间为基础的

　　15、绩效评价指标体系设计的步骤?

　　答：(一)分解组织目标，确定岗位职责 (二)确定工作要项与工作要求 (三)建议评价指标组合 (四)设置评价指标的优先顺序 (五)确定评价指标的标准 (六)建立评价指标的评价尺度

　　16、绩效评价尺度的类型?

　　答：1.量词式标度 2.等级式标度 3.数量式标度 4.定义式标度

　　17、绩效评价标准的要求?

　　答：1.标准是基于工作而非基于工作者 2.标准是可以达到的 3.标准是为人所知的

　　4.标准是经过协商而制订的 5.标准要尽可能具体而且可以衡量 6.标准有时间的限制7.标准是可以改变的

　　18、绩效实施的必要性?

　　答：(一)绩效实施是绩效计划实现的保证

　　(二)绩效实施可以对绩效计划进行调整

　　(三)绩效实施是绩效管理的主要环节

　　19、绩效沟通的作用?

　　答：(一)绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的

　　(二)绩效沟通是提供考核制度效率的基础

　　(三)绩效沟通有助于提高工作效率和满意度

　　20、绩效沟通的步骤?

　　答：(一)营造和谐氛围，鼓励员工主动交流

　　(二)阐明管理者的需要

　　(三)付诸行动

　　(四)进行协调式的沟通

　　21、绩效信息的收集方法?

　　答：1.考勤记录法 2.生产记录法 3.定期抽查法，也称为取样法 4.项目评定法 5.关键事件记录法 6.减分搜查法 7.观察法 8.工作记录法 9.他人反馈法。

　　22、绩效信息的收集原则?

　　答：1.有目的的收集信息 2.让员工参与收集信息 3.抽样法收集信息 4.将事实与推测区分开来 5.繁简适度原则

　　23、 信息收集与分析的目的

　　答： 1.提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础;

　　2.及时发现问题，提供解决方案;

　　3.对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育;

　　4.在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。

　　24、信息收集与分析的意义

　　答：1.信息收集是绩效管理工作的基础环节。 2.绩效信息有助于提高管理效率。

　　3.绩效信息是决策的依据。 4.绩效信息是解决各种纠纷的依据。

　　25、绩效信息收集的常见误区有哪些?

　　答：(一)绩效管理与日常管理割裂

　　(二)绩效信息跟踪记录不全

　　(三)绩效信息不能体现指标内容

　　26、绩效考核的原则?

　　答：(一)客观公正原则 (二)公开性原则 (三)严格性原则 (四)及时反馈原则

　　(五)差别界限原则 (六)单头考核的原则 (七)定期化和制度化原则 (八)针对性原则

　　27、避免考核者误区的措施?

　　答：1.科学选择考核主体 2.对考核主体进行必要的培训

　　3.选择正确的绩效考核方法 4.及时有效地调整绩效考核体系

　　28、自我考核的优点?

　　答：第一，员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性;

　　第二，自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善;

　　第三，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平;

　　第四，能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作;员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。

　　29、自我考核的缺点?

　　答：第一，自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在，即由于信息不对称，员工会在考核 中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想;

　　第二，员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员。

　　30、绩效考核内容的选取原则?

　　答：(一)与企业文化和管理理念相一致 (二)对考评内容进行分类

　　(三)不考评无关内容 (四)考核要有侧重

　　31、绩效反馈面谈的意义在于?

　　答：1.有助于正确评估员工的绩效

　　2.有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划

　　3.有利于管理者向被管理者传递组织的期望

　　4.有助于员工形成个人绩效合约

　　32、绩效反馈的作用?

　　答：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。

　　其次，绩效反馈是提高绩效的保证。

　　最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

　　33、绩效反馈的基本原则?

　　答：(一)经常性原则：绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。

　　(二)对事不对人原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，

　　(三)多问少讲原则：发号施令的经理很难实现从“上司”到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

　　(四)着眼未来原则：绩效反馈面谈中很大一部分内容是对于过去工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。

　　(五)正面引导原则：不管员工的绩效考核的结果是好是坏，一定要给员工多一些鼓励，

　　(六)制度化原则：绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它持久的发挥作用。

　　34、绩效改进的基本原则?

　　答：(一)以系统思想为指导，遵循系统方法

　　(二)以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”

　　(三)追求最佳成本效益比

　　35、绩效考核结果应用的原则 P269

　　36、因素评价法优缺点有哪些?

　　答：优点是相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

　　缺点在于：1.对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。

　　2.习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。

　　3.容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。

　　37、图解式考评法的优缺点有哪些?

　　答：优点：1.简单实用，操作方便 2.开发成本低 3.对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。

　　缺点： 1.量表不能有效地指导行为。 2.考评的准确性饱受质疑。

　　38、关键事件法实施的注意事项有哪些?

　　答：1.所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。

　　2.关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

　　3.记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

　　4.关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。

　　5.关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。

　　39、目标管理法的特点有哪些?(科高)简(简答，多选)

　　答：1.目标管理实行“参与式管理”

　　2.强调“自我控制”

　　3.注重成果第一的方针

　　4.目标管理是螺旋上升的管理过程

　　40、平衡计分卡的优点：

　　答：1、平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略

　　2、平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。

　　3、平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡

　　41、标杆管理法的设计步骤

　　发现瓶颈;选择标杆;比较分析并确定绩效标准;方案的实施;阶段性绩效考核;绩效改进与再标杆。

　　四、论述题

　　1、绩效管理的作用?

　　答：1.对企业的作用

　　(1)奠定企业战略目标实现的基础。 (2)增强企业计划管理的有效性。

　　(3)提供企业价值创造循环的动力。 (4)建设企业文化的有效工具。

　　2.对员工的作用

　　(1)使员工获得工作状况及业绩反馈。 (2)提高员工工作效率。

　　(3)促进员工能力提高和职业发展。

　　3.对管理者的作用

　　(1)帮助管理者实现管理目标。 (2)提高管理者的管理技能。 (3)节约管理者的时间。

　　2、优秀绩效管理系统的特征?

　　答： 第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。 ·

　　第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

　　第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

　　第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。

　　第五，系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。

　　第六，系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。

　　第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。 、

　　第八，绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。

　　第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

　　3、绩效考核与绩效管理的联系与区别?论

　　答：绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。

　　绩效考核与绩效管理的区别

　　5、战略与绩效管理的脱节的原因以及如何实现战略性绩效管理?

　　答： (1)观念上的误区。首先战略总让人感觉高不可攀，普通员工认为这是企业高层的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高层清楚，中层模糊，基层不知道或根本不想知识战略是什么的局面。其次企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，只注重对战略目标的结果考核并把它简化为向个单一的财务指标的考核。事实上，绩效管理尤其是战略性绩效管理不仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核与管理，涉及很多非财务指标，如客户方面的指标、创新方面指标、员工学习与发展方面等。

　　(2)战略自身的空洞性。有些企业不考虑自身的实际情况，所处行业及竞争对手情况，更不注意社会政治、经济环境等，制定的战略本身非常空洞，脱离实际，缺乏实施的可行性。

　　(3)部门间的目标冲突。企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是另一个重要原因。各部门努力使自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如生产部门实现生产成本最低的目标，与仓储部门实现存储成本最低的目标有冲突。

　　6、绩效计划的制定原则?

　　答：(一)与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 (二)突出重点原则 (三)可行性原则

　　(四)全员参与原则 (五)足够激励原则 (六)客观公正原则 (七)综合平衡原则 (八)职位特色原则

　　7、简述绩效评价指标的构成要素?

　　答：1.指标名称：指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。

　　2.指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。

　　3.指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。

　　8、绩效沟通的技巧 论P178

　　9、直接主管考核的优缺点和适用范围?

　　答：优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学;

　　第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力;

　　第三，由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行;

　　第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，

　　缺点：第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性;

　　第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性，

　　第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能;

　　第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。

　　10、间接主管考核的优缺点和适用范围

　　答：优点：第一，可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督;

　　第二，可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见;

　　第三，员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。

　　缺点：第一，降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心;

　　第二，会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率;

　　第三，间接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高;

　　第四，可能会助长间接主管滥用职权的行为。

　　11、简述绩效考核的意义?

　　答：(一)对员工而言

　　1.考核为员工的晋升、降职等提供依据。

　　2.绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。

　　3.绩效考核为薪酬决策提供依据。

　　4.绩效考核是人员激励的手段。

　　(二)对组织而言，绩效考核已经成为组织管理强有力的手段之一。

　　1.绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。

　　2.通过绩效管理改善组织整体运营管理。

　　3.为下一期的绩效指标完成做准备。

　　12、员工层面的实施程序 论P199

　　人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。所有员工对本人在考评期间的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格上交给直接主管。直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。主管负责与下属进行绩效面谈。人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

　　13、绩效考核的误区论P207

　　14、激发绩效反馈面谈的潜在作用?

　　答：1.在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。

　　2.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。

　　3.多问少讲，积极地倾听。

　　4.避免偏见与先入为主。

　　5.通过赞扬肯定员工的有效业绩。

　　6.把重点放在解决问题上。

　　7.将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。

　　8.反馈应具体。

　　9.尽量少批评。

　　10.制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。

　　11.确保理解。

　　15、绩效反馈步骤?

　　答：第一步，制定绩效面谈计划。

　　第二步，做好绩效面谈准备。

　　第三步，被考评人述职。

　　第四步，考核人对被考核人预评估。

　　第五步，考核责任人与被考核人双向沟通。

　　第六步，有分歧，提请仲裁。

　　第七步，仲裁意见。

　　第八步，确定被考核人年度(或季度)绩效考核得分。

　　第九步，考评双方商讨绩效改进计划。

　　第十步，倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见，作好记录，并给出初步答复。对合理的建议及时给予表扬。

　　第十一步，填写《岗位责任考核书》。

　　16、绩效反馈面谈的原则

　　答：经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来原则、下面引导原则、制度化原则。

　　17、360度绩效反馈的优缺点及注意事项有哪些?

　　答：优势：1.比较公平公正 2.减少考核误差 3.加强部门之间的交流沟通4.促进员工个人发展5、人事部门据此开展工作比较容易。

　　劣势：1.考核成本高 2.考核培训工作难度大 3.一定要重视360度绩效考评的反馈环节

　　4.如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。

　　注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理;高层领导的支持;对考核者的培训必不可少;注意考核过程一致。慎重360度考核的结果。

　　18、简述目标管理法的优劣势?

　　答：(一)优势 1.形成激励2.有效管理 3.明确任务 4.控制有效

　　(二)劣势 1.只注重短期目标 2.目标设置困难 3.不灵活的危险

　　4.目标管理对员工动机假设过分乐观 5.缺乏必要的“行为指导”

　　19、运用标杆管理法应注意的问题及要点：

　　答：应注意的问题：

　　1)标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。

　　2)标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。

　　3)标杆法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法。

　　4)标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程。

　　要点：

　　1)要注意从战略和系统方面寻找标杆对象成功的原因。

　　2)要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。

　　3)要重视组建专门的调研与变革团队。

　　4)要重视标杆信息网络和数据库的建设。

　　5)要重视培育标杆企业文化。